"Eagle and Condor" door Frederick Franck
Fotografie: Luz Piedad Lopez

Mandaatcontracten - Gaat u voor beheersing of creativiteit en ontwikkeling?

Aangemaakt op: 17-3-2011 21:31:17

Download deel I»
Download deel II»

Managementcontracten: kiest u voor beheersing, of creativiteit en ontwikkeling? deel 

Managementcontracten leveren zelden het gewenste effect op: informatie voor de verdere ontwikkeling van de organisatie en tevreden medewerkers. Integendeel. De bureaucratie wordt vergroot en medewerkers voelen zich beperkt.
Met mandaatcontracten, gebaseerd op de besturingsfilosofie van John Carver (Policy Governance), kunnen medewerkers hun flexibiliteit en creativiteit voor de school inzetten én het management krijgt de beschikking over informatie, die sturen op ontwikkeling mogelijk maakt.

Neemt u eens de volgende proef: vraag managers uit allerlei soorten organisaties of ze hun targets halen. Ik deed dat een tijdje en kreeg, met een mengeling van 'ons kent ons' en 'wij weten waar Abraham de mosterd haalt', het antwoord: "Ja natuurlijk, altijd!".

Willen managers gewénste gegevens krijgen in plaats van de eerlijke feiten? Door recente affaires als die van Enron en Ahold zou je dit bijna denken. Toch ben ik er van overtuigd dat geen manager in het onderwijs daarop uit is. Integendeel. U kent allemaal de nadelen van doorgeschoten bureaucratisering. U wilt reële informatie. Vrijwel zonder uitzondering voelt u zich immers verantwoordelijk voor het ontwikkelen van datgene waarvoor uw organisatie staat: het geven van goed onderwijs aan leerlingen die, mede daardoor, straks als volwaardige burger kunnen deelnemen aan de maatschappij. Dát is uw centrale doel, uw focus. Daarop wilt u ontwikkelen.
De (interessante) vraag is dus hoe u een systeem met managementcontracten zó kunt inrichten dat u en uw medewerkers de focus niet uit het oog verliezen, daarnaar handelen en niet onnodig beperkt worden in het inzetten van professionaliteit en dus creativiteit.
Op basis van het besturingsmodel van John Carver (Policy Governance), ontwikkelde ik een model voor managementcontracten in die lijn. Vrije ruimte is mijns inziens het belangrijkste uitgangspunt. Daarom is het contract gebaseerd op mandaat. Onder mandateren versta ik dat de mandaatgever, onder condities, de gemandateerde de vrijheid geeft om namens hem/haar te handelen.
Dit artikel beschrijft de fundamentele verschillen tussen prestatiecontracten en mandaatcontracten. In Schoolmanagers_VO #2, november 2004 kunt u lezen over de manier waarop u zo'n mandaatcontract kunt inrichten.

Verschil prestatiecontracten en mandaatcontracten

Waarin verschillen prestatiecontracten van mandaatcontracten. Een voorbeeld: de regiocommissaris van de politie Utrecht gaat een paar dagen met zijn agenten terug de straat op. Tijdens het nagesprek vraagt één van de agenten: "Commissaris, leg ons eens uit, waarom worden wij nou vastgepind op die 160 aanhoudingen per jaar? Daar gaat het toch niet om? Het gaat toch om het veiligheidsgevoel van de burger in onze wijk?" De commissaris hakkelt wat en komt ten slotte met: "Kijk, als jij mij laat zien dat het criminaliteitscijfer in jouw wijk met twintig procent gezakt is, zul je mij niet meer horen over die 160 bekeuringen." Een tenenkrommend gesprek tussen agenten, die zo duidelijk begrijpen waar de politie voor bedoeld is - het waartoe - en een management dat zich door een beleidsperiode 'boekhoudt', op basis van contracten waarin alleen het 'hoe' is voorgeschreven. Een typisch voorbeeld van een prestatiecontract. De nadelen hiervan hebben we de afgelopen jaren in het landelijk nieuws kunnen zien.

  • Doel/middelverwarring is één van de items in het schema 'Verschillen prestatie- en mandaatcontracten' (zie kader). Hoe kan het management ervoor zorgen niet in deze valkuil van doel/middelverwarring te vallen? Het antwoord is simpel: door doelen en middelen te scheiden en ervoor te zorgen dat ze wél logisch in het verlengde van elkaar liggen.

Om te beginnen stelt u het 'waartoe' centraal. De primaire vraag is: waartoe moet al ons handelen leiden? Voor wie doen we het en hoe onderscheiden we ons? John Carver noemt dit de 'do's'.
Telkens als een team zich over deze wezenlijke vragen buigt, komt er veel energie los. Je hoort reacties als: "Wat is dit inspirerend, dít is waarom we voor het onderwijs gekozen hebben. Zonde dat we deze fundamentele zaken laten ondersneeuwen door de waan van de dag."

Pas na het vinden van het antwoord op bovenstaande vragen komt de vraag hoe dit 'waartoe' (deze centrale doelen), bereikt moet worden. Dat antwoord ligt meestal al voor een groot deel klaar in het strategisch beleidsplan. Strategisch beleid is immers feitelijk niets anders dan het middel waarmee u uw centrale doelen wilt bereiken. Het interessante dat John Carver heeft toegevoegd aan het werken met een vrije ruimte is, dat je die formuleert in termen van begrenzingen aan die ruimte. Je beschrijft wat de gemandateerde niet mag doen en/of beslissen om de doelen te bereiken. John Carver noemt dit de 'dont's'. Na de eerste onwennigheid over die negatief geformuleerde beperkingen komt de verrassing: alles wat niet is uitgesloten, is geoorloofd!

Leiderschapsvisie

Zoals we zagen zijn prestatiecontracten, over het algemeen, uitsluitend gebaseerd op strategische uitspraken. Ze gaan dus alleen over het 'hoe'. De leidinggevende/medewerker staat niets anders te doen dan dat voorgeschreven 'hoe', uit te voeren. In het politievoorbeeld: 160 bekeuringen uitdelen. Wat heeft de manager dan nog te beoordelen? De gemandateerde kan terecht zeggen: "Ik deed het toch precies zoals je zei dat het moest?"

Op Jenaplanschool voor VO, ontstond een illustratieve metafoor over het verschil tussen werken met afgesproken strategische resultaten en met een vrije ruimte. Stelt u zich voor: u wilt wandelen in een prachtig natuurgebied. U kunt daarvoor de 'rode paaltjesroute' nemen. Een mooie route die u van uw uitgangspunt naar het gewenste eindpunt voert. Het enige dat u hoeft te doen is van het ene naar het andere paaltje lopen. U hebt ook een alternatief: een vrije wandeling. Wederom staan begin- en eindpunt vast. Verder bent u vrij om te wandelen waar en hoe u wilt, met de beperking dat u vanwege de schaapskudde niet achter het lage draadhek mag komen en ook het aangegeven moeras/drijfzandgebied is verboden terrein. Denkt u zich eens in wat deze mogelijkheden betekenen voor de inzet van creativiteit, ervaring en informatie!

Uit bovenstaande blijkt een ernstig gevolg van doel/middelverwarring: het feit dat de gedelegeerde leidinggevenden of medewerkers, gefrustreerd raken in hun professionaliteit. De agenten uit het voorbeeld kennen hun wijk heel goed en zijn zeer wel in staat te bepalen, wat in hun wijk een goede aanpak is om 'hun' burgers een veilige omgeving te bieden. In plaats van een zekere ruimte om daaraan invulling te geven, krijgen ze precies aangegeven wat hun plan van aanpak moet zijn: het halen van een aantal nauw omschreven targets, o.a. het uitdelen van 160 bekeuringen. Welke professional voelt zich hier prettig bij?
Een afdelingsleider: "Nu begrijp ik het helemaal. Ik had met mijn mentoren het fundamentele gesprek moeten aangegaan over ons onderscheidende brugklasaanbod: we betrekken de omgeving van de leerling daadwerkelijk bij ons onderwijs. Dan hadden ze uit zichzelf de conclusie van huisbezoeken of misschien wel iets beters getrokken. Nu heb ik ze opgezadeld met minimaal twee huisbezoeken per leerling per jaar. Met als gevolg dat ik (sommigen) eindeloos loop te duwen en te trekken, voor ze uiteindelijk gaan!"

Het is de kunst managementcontracten te maken die congruent zijn met de visie, dat mensen/medewerkers:

  • creatief zijn en dat vermogen zinvol willen inzetten;
  • in verbinding staan met anderen en met een visie;
  • wensen zichzelf en anderen serieus te nemen;
  • verantwoordelijkheid willen nemen en afleggen;
  • hun visie gebruiken om hun werk vorm te geven en kunnen daarbij uiteraard in hun valkuilen of schaduwzijde terecht komen.

Eenvoudig voor de mandaatgever? Nee. Ik herinner me een werkconferentie waarin een sectordirecteur en haar afdelingsleiders werkten aan mandaatcontracten. De sectordirecteur had de moed om het volgende hardop te zeggen: "Ik doe het niet van harte, maar ik wil het toch zeggen: ik ben eigenlijk bang om mijn grip op de zaak te verliezen. Daar komen mijn ver doorgevoerde resultaatomschrijvingen vandaan. Ik zie nu wel dat ik zelf de oorzaak ben van mijn klacht: dat jullie je in mijn ogen vaak zo afhankelijk opstellen."
Eenvoudig voor de gemandateerde? Nee. Sommigen vinden het echt prettiger om precies te weten hoe ze het moeten doen. Ze lopen liever de rode paaltjesroute.
Uitdagender, leuker, professioneler? Ja. Ook voor de manier waarop u leiding geeft.

Managementinformatie

Managementcontracten voer je alleen in als je wilt leidinggeven; sturen op de ontwikkeling van medewerkers en de organisatie. Daarvoor heeft u informatie nodig. Dat betekent dus dat u voor de do's en dont's die in het mandaatcontract staan, afspreekt op welke wijze (bijvoorbeeld: eigen rapportage, enquête) en met welke frequentie u een rapportage wilt en welke criteria en indicatoren gehanteerd moeten worden. U kunt het interessanter maken door bijvoorbeeld af te spreken, dat de gemandateerde de dilemma's of moeilijkste beslissingen beschrijft die hij tijdens de mandaatperiode tegenkwam. En stel dat mandaatgever en gemandateerde afspreken de belangrijkste waargenomen trends uit te wisselen. Dat kan een mooie opstap zijn voor bijvoorbeeld een fundamentele dialoog, tijdens een studiedag met uw medewerkers.

Angst en verlangen

Tot slot van dit artikel wil ik met u kijken naar de veelbesproken vraag: wat voor leiders zijn nodig in deze tijd van snelle ontwikkelingen op allerlei gebied. Ontwikkelingen die vrijwel allemaal consequenties hebben voor organisaties. Zeker voor het onderwijs, dat immers zo'n belangrijke rol speelt in de basis die de leerling meekrijgt om straks als volwaardig burger mee te kunnen draaien in onze maatschappij (of moeten we inmiddels 'wereld' zeggen?).
In zijn boek 'Leiderschap ontraadseld' geeft Manfred Kets de Vries (hoogleraar management aan INSEAD en psychoanalyticus), een beschrijving van die 'nieuwe' manager: "Naast het zijn van de 'hoogste kennisbaas' en rolmodel, besteedt die manager vooral aandacht aan processen. Hij zorgt ervoor dat probleemoplossings- en besluitvormingsprocessen eenvoudiger en sneller gaan dan we gewend zijn". Iedereen voelt aan dat dit klopt. Dat betekent dus ook dat die manager zijn ondergeschikten, binnen kaders, meer vrijheid moet geven. Daar ligt ook ons verlangen. We hebben vrijheid nodig om iets van onszelf in ons werk te zetten, om onszelf te ontwikkelen, om onze zingeving vorm te geven. Het is tegelijkertijd ook angstig; voor de mandaatgever om los te laten; voor de gemandateerde om de vrijheid aan te durven. De mandaatgever heeft dus de moed nodig om zichzelf daarin te leiden. Pas als je dat lef hebt, kun je leidinggeven aan processen die hiermee te maken hebben. Het is geen kwestie van kiezen voor angst óf verlangen. Het is een kwestie van het vinden van een gezond evenwicht tussen die twee. Angst houdt je scherp, verlangen is je motor. Werken met mandaatcontracten biedt ons de mogelijkheid dat evenwicht te vinden.

Margreeth van der Kooij is zelfstandig adviseur/trainer en maakt deel uit van het netwerkverband InteRgraal. Meer informatie vindt u op www.vanderkooijconsult.nl.

Verschillen prestatie- en mandaatcontracten

Prestatiecontracten

Mandaatcontracten

Focus resultaten

Geen onderscheid tussen resultaten gerelateerd aan de bestaansreden van de organisatie en de strategische resultaten. Hierdoor doel/middelverwarring

Te behalen resultaten zijn direct gerelateerd aan de bestaansreden van de organisatie/unit/functie.
Geen doel/middelverwarring

Gerichtheid

Beheersingsgericht

Ontwikkelingsgericht

Mensbeeld

Mensen hebben houvast nodig en dat moet ze gegeven worden.

Mensen zijn creatieve wezens die dat vermogen in verbinding willen inzetten, verantwoordelijkheid willen nemen en verantwoording willen afleggen

Drijfveer

Ten diepste angstgedreven

Ten diepste ambitie/verlangen gedreven

Strategische focus

Meer intern gericht

Zowel extern als intern gericht

Handelingsruimte

Geformuleerd in omschrijving taken, soms ook in bevoegdheden

Geformuleerd in gedrag en strategische beslissingen die niet gemandateerd zijn. Rest mag.

Operationele kernvraag

 

Hoe moet het?

Hoe gaan/willen we het doen?

Mogelijkheid inzet flexibiliteit en creativiteit

 

Lager

Hoger

Communicatiecultuur

Meer gesloten

Open

Dominante attitude

Reactief

Proactief

 

Managementcontracten; Gaat u voor beheersing of creativiteit en ontwikkeling Deel II


Dit is het tweede en laatste artikel over Mandaatcontracten in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management (IRvM). In het septembernummer las u over de visie en uitgangspunten waarop deze mandaatcontracten zijn gebaseerd en het fundamentele verschil tussen prestatiecontracten en mandaatcontracten. In dit tweede deel gaat het over de manier waarop u een mandaatcontract kunt inrichten; over de vorm, de procedure en het proces.

Herkent u zich in deze uitspraak van de voorzitter van de centrale directie van een brede scholengemeenschap?

" Twee jaar geleden wilden we gaan werken met managementcontracten waarbij we de vestigingsdirecteuren de nodige professionele ruimte wilden bieden. We spraken heldere resultaten en criteria af. Dat werkte niet naar verwachting uit: teveel van bovenaf opgelegd, de vestigingsdirecteuren voelden zich beknot. We vroegen vervolgens de vestigingsdirecteuren om zelf te formuleren welke resultaten ze het volgende schooljaar wilden bereiken. Ook dit had niet het gewenste resultaat. Het voornaamste kritiekpunt: teveel vrijheid-blijheid, te weinig echte sturing. Beide vormen bleken bovendien onvoldoende ondersteuning te bieden voor de door ons gewenste ‘ lerende organisatie’ ".

Mandaatcontracten binnen IRvM blijken wel een goed handvat te bieden om het leren van de organisatie te ondersteunen. U leest achtereenvolgens over het model waarop het mandaatcontract is gebaseerd, de manier waarop het model kan worden ingevuld en hoe procedure en proces hand in hand gaan bij de implementatie. Mandaatcontracten binnen IRvM zijn bruikbaar van algemene directie tot kernteams, maar voor de leesbaarheid gebruik ik hier alleen de relatie tussen algemeen directeur (AD) en vestigingsdirecteuren (m/v!)

Het model

Het oorspronkelijke model is van John Carver (Policy Governance) en regelt de relatie tussen bestuur en AD. Op basis van zijn gedachtegoed ontwikkelde ik voor de managementlijn ‘Mandaatontracten binnen IRvM’ .
De belangrijkste uitgangspunten voor deze mandaatcontracten zijn:

  • De AD en de vestigingsdirecteur stellen van te voren vast wat de wederzijdse verwachtingen zijn van het handelen van de vestigingsdirecteur
  • De vestigingsdirecteur rapporteert achteraf over de bereikte doelen en toont aan dat hij binnen de vrije handelings- en beslissingsruimte is gebleven
  • De AD controleert dit dus achteraf
  • De wijze van rapporteren en communiceren is van te voren vastgesteld
  • De AD beschrijft waarop de vestigingsdirecteur hem kan aanspreken wat betreft interne organisatie en leiderschapstijl
  • Als de vestigingsdirecteur de doelen gehaald heeft en daarbij binnen de gestelde grenzen is gebleven, dan is de beoordeling 'goed'.

Het model in vier kwadranten:


I Dit moeten we bereiken, dit zijn de centrale doelen, onze FOCUS, hiervoor zijn we opgericht
II Dit mag daartoe niet, dit zijn de grenzen van ons handelen en de strategische aanpak, de rest is geoorloofd; ons SPEELVELD
III Zo lopen onze INTERNE COMMUNICATIELIJNEN, zo leggen we verantwoording af, monitoring.
IV De manier waarop de MANDAATGEVER zich georganiseerd heeft, wat we van hem mogen verwachten

Kwadrant I, de centrale doelen, de do's

In kwadrant I gaat het om het vinden van het antwoord op de vragen:

  • Wie is onze doelgroep
  • Wat realiseren wij voor deze doelgroep en met welk verschil
  • Tegen welke prijs en prioriteit doen we dat?

Met het antwoord op deze vragen beschrijft u waartoe de (unit binnen de) school bestaat - het bestaansrecht – in termen van de centrale doelen die de vestigingsdirecteur moet bereiken.

Deze doelgroepbeschrijving gaat verder dan: ‘ de wettelijk toelaatbare leerlingen in de leeftijd van-tot’. Gaat het om álle potentiële leerlingen of gaat u breder? Stelt u bijvoorbeeld prioriteiten aan kenmerken of wijst u sommige af? Verwacht u iets van de doelgroep?
Een voorbeeld van een protestants-christelijke school: ... van wie de ouders of zijzelf de protestants-christelijke signatuur onderschrijven'. Dat geeft een lastige beperking voor de vestigingsdirecteur. Je moet het waarmaken en hoe principieel ben je als de aanmeldingen teruglopen? Het leverde een principiële dialoog op.
Ook het gesprek over ‘ het te maken verschil’ verrast nogal eens. Lang niet iedereen blijkt hetzelfde beeld te hebben bij wat zo vanzelfsprekend leek. Het – nieuwe – kernteam gymnasium van een VWO-afdeling bijvoorbeeld, kwam achter nooit vermoede verschillen bij de concretisering van de uitspraak: ‘Wij bieden klassieke scholing die meer is dan twee extra vakken'.

Als doelgroep, product en verschil geformuleerd zijn, bepaalt u tenslotte tegen welke prijs en prioriteit u dit alles wilt realiseren. Krijgt de vestigingsdirecteur een lumpsum of een beperkt budget met geoormerkte gelden? Is aanboren van andere geldstromen een mogelijkheid? Welke van de doelgroepen of verschillen hebben welke prioriteit? Is dit alles reëel, gezien de centrale doelstellingen?

Kwadrant II, de middelen, de dont's

Na formulering van kwadrant I weet de vestigingsdirecteur wat hij, namens de AD moet bereiken. Hij kan gaan bedenken hóe hij dat wil doen, maar zal behoefte hebben aan kaders. De AD, op zijn beurt, moet zich afvragen of hij kan leven met alle middelen die de vestigingsdirecteur inzet. Accepteert hij elk soort gedrag en alle denkbare strategische beslissingen? Hij blijft hiervoor immers verantwoordelijk! Kwadrant IIa beschrijft daarom de begrenzing van de handelingsruimte van de vestigingsdirecteur en kwadrant IIb die van de strategische beslissingsruimte.

 

In IIa gaat het om brede uitspraken over begrenzingen aan het gedrag, zoals: 'De vestigingsdirecteur zal niet tegen de wet- en regelgeving, niet onethisch etc. handelen', maar ook om meer specifieke: 'De vestigingsdirecteur neemt geen besluiten die van invloed zijn op andere vestigingen, dan na overleg'. De vaststelling van de tekst van IIa, komt tot stand met behulp van een set in de praktijk getoetste uitspraken en casuïstiek. Het team vormt een mening over vragen als: Waar liggen onze ethische grenzen? Is gedrag X onvoorzichtig of juist ondernemend?

De begrenzing aan de strategische beslissingsruimte komt in IIb aan de orde. De AD houdt daarbij de samenhang met het totale beleid in de gaten; de vestigingsdirecteur op zijn beurt, kijkt of zijn professionaliteit voldoende ruimte krijgt.
Het is handig om de beleidsterreinen uit het strategisch beleidsplan van de school te volgen. Bij elk beleidsterrein start u met een formulering als: 'Op het gebied van het X- beleid is de vestigingsdirecteur vrij om namens de AD te handelen, maar hij zal daartoe niet: ...; of:... met inachtneming van de volgende normen:...
Een voorbeeld: 'de vestigingsdirecteur zal het onderwijs niet anders inrichten dan met gebruikmaking van periode- of modulair onderwijs'. Deze negatieve formuleringen ondersteunen uitermate het begrip ‘ vrije ruimte’. Alles wat niet genoemd is, is immers geoorloofd!

Kwadrant III, schakel, managementrapportages en communicatie

Over alles wat in de kwadranten I en II staat zal de vestigingsdirecteur verantwoording willen afleggen. De AD wil achteraf controleren. De wijze waarop dit gebeurt, komt in kwadrant III. Een simpele tabel is hierbij handig. In kolom I komt elke te evalueren uitspraak, aangeduid met het corresponderende hoofdstuk- en artikelnummer uit het contract. Vervolgens de wijze van monitoring, de frequentie en data-afspraken.

 

Uitspraak

Wijze van monitoring/criteria

Frequentie

Datum e.k. afspraak

1.1

Eigen verslag

1/jaar

April 20..

...

 

 

 

2.2.1

Minimaal 6 op schaal oudertevredenheidsonderzoek

1/jaar

April 2o..


Het team vraagt zich bij elke uitspraak af hoe specifiek de rapportage moet zijn. Stellen we criteria en indicatoren of is het juist wenselijk dat de vestigingsdirecteur het gerealiseerde in eigen bewoordingen en argumenten aantoont? Over welke kengetallen willen we beschikken en hoe vaak? Om deze frequentie van rapportage vast te stellen, start u met de meest ruime periode: is jaarlijks voldoende? Zo nee: elk half jaar; kwartaal, maandelijks?

Als de vestigingsdirecteur heeft aangetoond dat hij de centrale doelen gehaald heeft en daarbij binnen de begrenzing van zijn vrije ruimte is gebleven, is daarmee de beoordeling 'goed'. U kunt nu op basis van de verkregen informatie de volgende ontwikkelingsstap en een nieuw contract vaststellen.
U kunt echter de waarde van managementrapportages aanmerkelijk vergroten door in III ook vragen op te nemen die het ontwikkelingsproces van de organisatie diepgaander kunnen ondersteunen. Het is zeer de moeite waard uitspraken op te nemen als: "de vestigingsdirecteur beschrijft één of meer belangrijke dilemma's waar hij voor heeft gestaan en geeft aan hoe en op basis van welke overwegingen hij daarmee is omgegaan". Idem over belangrijke beslissingen en de argumenten die daarbij een rol speelden (in kwadrant IV kan de mandaatgever beloven dit ook te doen). Ook kunt u vragen de belangrijkste trends te signaleren. Het team zorgt er zo voor dat reflectie een rol speelt in het individuele leiderschap en dat het team uitwisselt over de uitkomsten. Zo'n jaarlijkse teamreflectie geeft een enorme winst: het inspireert de deelnemers, het levert informatie over de waarden en de concretisering ervan, het verdiept en operationaliseert uitspraken over visie, het houdt de focus op ontwikkeling én het professionaliseert het management meer en meer in het bewust afzien van discussie en overtuigen en het gebruiken van debat- en dialoogvormen.Fundamenteel dus, voor een lerende organisatie.
Vanzelfsprekend telt deze monitoring niet mee voor de beoordeling van de vestigingsdirecteur.

Kwadrant IV, interne processen en organisatie mandaatgever

Het wederzijdse karakter van het mandaatcontract binnen IRvM komt expliciet tot uiting in kwadrant IV. De AD legt daarin vast hoe de directie intern is georganiseerd, wat zijn leiderschapstijl is en waarop hij is aan te spreken.
Bij een meerhoofdige directie is het bijvoorbeeld belangrijk om te stellen: ‘alles wat door één van de directeuren gezegd wordt, mag door de vestigingsdirecteur worden opgevat als uit één mond gesproken’. Nog een belangrijke: ‘de AD zal niet toestaan dat medewerkers van de vestigingsdirecteur haasje over spelen. Met andere woorden: ‘We doen niet aan klagen buiten de vestigingsdirecteur om’.
Kwadrant IV regelt ook organisatorische zaken als wie voor welke portefeuille aanspreekbaar is, welke informatie wanneer voor de vestigingsdirecteur beschikbaar komt en hoe de geldstromen lopen.

Implementatie

Implementeren van mandaatcontracten binnen IRvM is meer dan het één voor één invullen van de kwadranten. Het is vooral een proces. Elk levert vanuit zijn autonome positie zijn bijdrage. Verdieping en reflectie horen erbij. Veelgehoorde opmerkingen: ‘ wat heerlijk om de tijd te nemen voor deze verdieping, om helderheid te scheppen, om mijn creativiteit doelgericht in te kunnen zetten’. Een belangrijke meeropbrengst is vaak het grotere begrip voor cultuurverschillen of juist het kunnen ingrijpen daarop.

Het proces start met een workshop die tot doel heeft dat alle betrokkenen het model begrijpen en de mensvisie onderschrijven waarop het model is gebaseerd (zie deel I). Daarna volgt de keuze met welk kwadrant te beginnen: Wat sluit het beste aan bij de situatie van de school?
U kiest bijvoorbeeld voor een start met IIa als beelden en verwachtingen over leiderschap, cultuur, verantwoordelijkheidsgebieden, teveel blijken te verschillen.De school daarentegen die het invoeren van mandaatcontracten wil combineren met het ontwikkelen van een nieuw beleidsplan start met de invulling van kwadrant I en gebruikt de nieuwe strategische doelen als input voor kwadrant IIb. Waar ook begonnen wordt, bij elk kwadrant wordt stilgestaan bij de onderlinge relatie van de kwadranten, de specifieke situatie van de organisatie, de unit, de betrokkenen.

Het totale contract integreert de missie, visie, centrale doelen, structuur, strategie en cultuur van de organisatie. De initiële invulling en de (jaarlijkse) evaluatie vraagt dus om een integrale kijk op de organisatie. Daarvoor is reflectie - en dus rust - nodig. Sommige teams beginnen daarom met een tweedaagse, anderen met enkele hele dagen. Gemiddeld vraagt het hele proces om te komen tot een eerste mandaatcontract een investering van zes tot acht dagdelen gezamenlijk werken, verspreid over enkele maanden. Het resultaat: een integraal mandaatcontract waar mandaatgever en gemandateerde zich eigenaar van voelen, dat concrete managementinformatie oplevert en de creativiteit en flexibiliteit in de organisatie houdt.

Margreeth van der Kooij is sinds 1989 zelfstandig adviseur/trainer te Dwingeloo. Zij maakt deel uit van het netwerk Inte®graal. Meer informatie vindt u op www.vanderkooijconsult.nl

 

Download deel I»
Download deel II»